一是做的项目比较多的、年头较长的。这样的团队，说明基本经受住了市场考验。

二是创演作品获奖较多，口碑较好的。奖项不能绝对标志水平，但某些奖项也能反映一些实力；也可向专业人士做些征询，作为判断团队实力的依据。

三是运营效益好的。这是最能反映硬实力的。即使这个团队创演节目并不多，但成功比例很高，如只做了四五台节目，但有三场是好的，就应该对其刮目相看。

在这方面，有的团队或工作室名气很大，就艺术创作而言也颇可盘点，但如果较难赢得市场，让一个个地方投了资，最后不是撂荒就是打水漂了，那就很值得警觉。固然影响一场演艺成败的因素很多，但主创团队是其中较大的因素，这个干系是有的。

三、搞好演艺作品的协同策划

文旅演艺的主要观众是游客，就得考虑游客的欣赏习惯和心理诉求，就得像对待其它类型的旅游产品一样，做好定位、创意、策划。也就是说，这款产品应是由演艺创演方和旅游企业共同完成，需要进行很多的沟通、磨合与协作。在现实中，由于“艺术门槛”的原因，一些地方的政府部门和旅游企业缺少参与的深度，甚至几乎参与不了意见，创演团队说怎么着就这么着，这就很容易埋下落地后失利的祸根。

首先演艺与当地旅游核心产品的关系。是一种补充关系、强化关系，还是不大关联的另一主题，这是应该首先需要搞清楚的。再就是演艺作品应有缘起、有故事、有情节，但又不能太曲折、太复杂、太晦涩，既要抒情和歌咏，也不能太艺术、太情怀。

其次是单一主题还是复合性的主题。也就是一口气重点讲一个故事，还是搞成诸多片段的集锦集萃，似乎要把上下五千年都挖掘集成起来。

再就是有没有艺术性、创新性。有些演艺具有较强的艺术性，隔上一段时间还再加改版提升；而有的演艺则要逊色不少，像是话剧与歌舞剧的杂糅体，有的省把旅游产业大会开到县一级，还要求搞一台实景演艺，这就有些强人所难了，粗糙一些便理所当然，游客也注定是越来越少的。

四、抓好投资规模的论证匡算

各地对文旅演艺的投资相差很多，少的投资是千万级，多的则是数十、上百亿。从运营收益的角度来说，控制投资规模是减少亏损的重要前提。

这本账算精准了很不容易。关联因素有不少，但主要是对应实际客流量，由客流量、过夜者推算出购票观剧者，自驾而来的近距离游客和当地居民仅是作为补充。离开这个基础前提，随意决定投资规模和剧场大小，那就属于“瞎蒙式”的误打误撞了。

要参考借鉴外地的演艺市场行情。就是印证观众与客流量、过夜者的比例关系。各地情况不会完全一样，但情况类似的地方，应该不会出入很大。

通过这些市场调研，不但可以理性估算投入规模，还可预测投资的回收周期，得出当地旅游发展应维持什么样的水平。

五、健全项目的配套和支撑

这是让一场演艺可持续运行的必要保障。没有这些保障，演艺就很难说会演出多久。搞好立足长远的演艺配套建设，主要是做好三件事。

一是如何保持客源的可持续增长。尤其是过夜游客占比的提升，这是关乎观演之众的来水之源；只有当地旅游接待持续增长，演艺才能有可持续的客源。

二是如何提升旅游吸引物与接待设施水平。目的也是为了吸引或增加客流；一个市县旅游产品长期不变，游客增长肯定是会乏力的。

三是如何搞好演艺门票的营销。包括网上渠道、旅行社包销、奖励营销等。

文旅演艺经过这么多年的发展，在业内已是比较成熟的业态，作为主创团队的运作也已驾轻就熟，但对各地政府和旅游企业来说仍旧是“第一次吃螃蟹”。加之，游客看了约20年的演艺节目，多少也有审美疲劳感和横加挑剔欲，这就使得演艺越来越不好做。需要在项目落地前，以如履薄冰、如临深渊的畏惧之心，尽量把各必要环节的程序认真走全，力求做到决策的周密、求是、科学，尽量不留什么纰漏和缺憾。